TAHUN AKADEMIK
2012/2013
1. Pengorganisasian ialah sebagai penyusun dan strukrisasi
pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi secara terencana.
2. Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal
di dalam suatu perusahaan.
3. Bagan organisasi adalah penggambaran struktur susunan organisasi
dalam sebuah perusahaan.
SPESIALISASI
KERJA
Spesialisasi
kerja ialah pembagian kegiatan pekerjaan ke dalam berbagai tugas-tugas yang
terpisah. Spesialisasi kerja juga biasa disebut pembagian kerja (division of
labour). Tujuannya agar individu tersebut dapat menguasai keahlian lain
dalam upaya peningkatan output kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah spealisasi kerja, untuk
melakukan sejauh mana tugas-tugas di organisasi itu di bagi-bagi menjadi
sejumlah pekerjaan sendiri. Inti dari spesialisasi adalah bahwa keseluruhan
pekerjaan tidak di kerjakan oleh satu orang tapi dipecah menjadi beberapa
langkah dan setiap langkah di selesaikan oleh orang yang berbeda. Karyawan
individual dispesialisasikan untuk melakukan sebagian aktifitas bukannya keseluruhan
aktivitas pekerjaan.
Selama paruh abad ke 20, para
manajer menganggap spealisasi kerja sebagai sumber penigkatan produktivitas
yang tidak akan pernah berakhir. Dan selama beberapa waktu memang begitu!
Karena spealisasi itu tidak d praktikkan secara luas,ketika spealisasi kerja
diimplementasikan, produktifitas karyawan meningkat. Namun, sebelum tahun 1960
an, menjadi jelas bahwa sesuatu hal yang baik dapat dilakukan secara
berlebihan. Dalam beberapa pekerjaan telah terlampaui titik di mana pemborosan
manusia akibat dari spealisasi kerja , kebosanan,kelelahan,stress, mutu yang
buruk, meningkatnya absensi dan tingginya pergantian karyawan-jauh mengalahkan
keuntungan ekonomisnya.Kebanyakan manajer zaman sekarang menganggap
spesialisasi kerja sebagai mekanisme perorganisasian yang penting, tetapi bukan
sebagaisumber produktivitas yang terus menerus meningkat.
DEPARTEMENTALISASI
Departementalisasi adalah kegiatan pekerjaan bersama
yang harus dihimpun kembali sehingga berbagai pekerjaan yang terpisah dapat dikoordinasikan
dan diintegrasikan kembali. Bentuk departementalisasi yaitu departemntalisasi
Fungsional, departemntalisasi Geografis, departemntalisasi Produk, departemntalisasi
Proses, dan departemntalisasi Konsumen. Departementalisasi
adalah pengelompokan pekerjaan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang
serupa secara logis berhubungan., oleh karena itu merupakan hasil keputusan
manajer tentantg aktivitas tadi dibagi-bagi menjadi tugas atau secara jelasnya
adalah Proses pengelompokkan dan penamaan bagian atau kelompok pekerjaan
berdasarkan kriteria tertentu.
Lima
bentuk umum departementalisasi
1. Departementalisasi fungsional : mengelompokkan pekerjaan
berdasarkan fungsi yang di lakukan. Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua
jenis organisasi, walaupun fungsin-fungsinya berubah dalam rangka mencerminkan
tujuan dan kegiatan kerja organisasi
2. Departementalisasi produk : mengelompokkan pekerjaan
berdasarkan lini produk.dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan
di bawah wewenang manajer yang ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas
segala sesuatu yang harus di lakukan terhadap lini produk itu.
3. Departementalisasi geografis : mengelompokkan pekerjaan
berdasarkan berdasarkan wilayah atau geografis .
4. Departementalisasi proses : mengelompokkan pekerjaan
berdasarkan arus produk atau pelanggan , dalam pendekatan ini , kegiatan harus
mengikuti arus pemrosesan alami produk atau bahkan pelanggan
5. Departementalisasi pelanggan : mengelompokkan pekerjaan
berdasarkan kelompok pelanggan yang mempunyai kebutuhan atau masalah bersaing
yang dapat sangat baik di penuhidengan mempunyai tenaga spesialis pada
masing-masing pelanggan itu.
Organisasi – organisasi besar sering menggabungkan
sebagian besar atau semua bentuk departementalisasi itu. Misalnya, sebuah
perusahaan elektronik besar di jepang mengorganisasi tiap-tiap divisinya
menurut lini funsional,mengorganisasi unit-unit pabrikasinya menurut proses ,
unit-unit penjualannya menurut wilayah geografis,wilayah penjualan menjadi
empat pengelompokan pelanggan.
Dua tren departementalisasi adalah meningkatnya
penggunaan departementalisasi pelanggan dan pengunaan tim lintas fungsi.
Departementalisasi pelanggan digunakan untuk memantau kebutuhan pelanggan dan
lebih mampu menganggapi perubahan kebutuhan. Lintas fungsi itu mampu memahami
pelanggannya dan lebih cepat menganggapi permintaan mereka .
RANTAI KOMANDO
1. Wewenang ialah hak mutlak dalam posisi manajerial untuk
memerintahkan apa yang harus dilakukan stafnya dan mengharapkan mereka
melakukannya
2. Tanggung jawab ialah kewajiiban atau ekspektasi untuk
melakukan suatu tugas.
3. Prinsip kesatuan komando ialah adanya penggabungan satu
kesatuan komando dengan maksud agar tidak terjadinya tuntutan yang saling
tumpang tindih dari beberapa bos yang dapat menyebabkan masalah.
Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus
yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah
dan mejelaskan siapa melapor dan kepada siapa.
Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas
tiga konsep lain yaitu wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang
mengacu pada hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang
memberitahu orang apa yang harus dilakukan dan mengaharapkan orang itu melakukannya
. untuk mempermudah koordinasi dan pengambilan keputusan , para manajer
organisasi menjadi bagian dari rantai komando itu dan di anugeragi dengan kadar
wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu para manajer
mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan , para karyawan tersebut
menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan. Kewajiban atau
harapan untuk mkelaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab.Akhirnya prinsip
kesatuan komando membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus
menerus.
RENTANG
PENGENDALIAN
Rentang pengendalian ialah jarak yang seharusnya
dimiliki oleh seorang atasan (manajer) terhadap bawahannya dengan tujuan agar
pekerjaan dapat berjalan efektif dengan hasil efisien.
SENTRALISASI
DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi merupakan kadar di mana pengambilan
keputusan dilangsungkan pada tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi,
sebaliknya desentralisasi yaitu kadar pengambil keputusan dilakukan oleh tingkat
bawah atau para staf. Pemberdayaan pekerja juga memberikan wewenang (kuasa)
yang lebih besar untuk membuat keputusan . hal ini juga tidak dapat dinyatakan
salah, ada baiknya pengambilan keputusan dilakukan oleh staf atau pekerja
ditingkat bawah dengan tujuan dapat membuat para karyawan mengeluarkan ide dan
pendapat agar perusahaan lebih meningkat. Tetapi tetap harus dengan kesepakatan
dan persetujuan manajer.
FORMALISASI
Formalisasi
adalah standar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf dimana perilaku
pekerja dipandu oleh beragam aturan dan prosedur.
Dalam
organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang
eksplisit, sarat dengan aturan organisasi, dan secara jelas menggambarkan
prosedur yang terkait dengan proses kerja.
STRUKTUR
MEKANISTIK DAN ORGANIK
Organisasi
mekanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan
dengan spesialisasi yang tinggi, departementalisasi yang kaku, rentang
pengendalian yang sempit, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang
terbatas dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para
pekerja level bawah. Struktur mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu
pada aturan, regulasi, tugas-tugas terstandarisasi, dan pengendalian yang
seragam. Desain ini berupaya meminimalkan dampak dari kepribadian, penilaian,
dan ambiguitas yang beragam.
Organisasi
organik yaitu suatu struktur yang sangat adaptif dan fleksibel. Dalam
organisasi organik ini,bisa saja memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun
pekerjaan tersebut tidak terstandarisasi dan bisa berubah sesuai kebutuhan.
FAKTOR-FAKTOR
KONTIJENSI
Jim Mullen, CEO di Biogen, berkata, “Budaya perkemahan
tidak cocok lagi di sini, dengan orang-orang yang duduk-duduk bercerita satu
sama lain tentang apa yang sedang terjadi. Kita perlu lebih terorganisasi
melihat ke masa depan. Kerumitan perusahaan ini baik dulu dan sekarang terus
meningkat dengan pesat. Kita perlu memotivasi orang-orang untuk mengambil
risiko, kita perlu melihat inovasi dan kreativitas, dan kita perlu menuntut
hasilnya.” Manajer puncak kebanyakan organisasi biasanya banyak memikirkan
pendesainan struktur yang memadai seperti apakah struktur yang memadai itu
tergantung pada empat variabel kontigensi, yaitu :
a.
Strategi
dan Struktur
Struktur
organisasi harus membantu pencapaian sasaran. Karena sasaran dipengaruhi oleh
strategi organisasi, masuk akal bahwa strategi dan struktur itu harus erat
berkaitan. Lebih spesifik lagi, struktur harus mengikuti strategi. Jika para
manajer secara berarti mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi
struktur supaya dapat menampung dan mendukung perubahan itu.
Alfred
Chandler yang pertama-tama meneliti kaitan strategi-struktur itu. Ia
mempelajari beberapa perusahaan besar Amerika Serikat dan menyimpulkan bahwa
perubahan strategi korporasi mengakibatkan perubahan struktur organisasi.
Chandler menemukan bahwa organisasi-organisasi tersebut lazimnya mulai dengan
produk atau lini produk tunggal yang hanya memutuhkan bentuk organisasi yang
sederhana atau longgar. Akan tetapi, sewaktu organisasi-organisasi itu tumbuh,
strategi mereka akan menjadi lebih ambisius dan canggih serta struktur tersebut
berubah supaya mampu mendukung strategi yang dipilih itu.
Kebanyakan
kerangka kerja strategi saat ini berfokus pada tiga dimensi : (1) inovasi, yang
mencerminkan usaha organisasi untuk mengejar inovasi yang berarti dan unik; (2)
minimalisasi biaya, yang mencerminkan usaha organisasi untuk melakukan
pengendalian biaya secara ketat; dan (3) imitasi, yang mencerminkan usaha
organisasi untuk meminimalkan risiko dan memaksimalkan peluang laba dengan
meniru para pemimpin pasar. Para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran
bebas informasi dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan
biaya mencari efisiensi, kemantapan, dan kendali ketat yang ada pada struktur
mekanistis. Para peniru menggunakan ciri-ciri struktural yang kedua jenis
organisasi yaitu, menggunakan ciri-ciri struktur mekanistis untuk
mempertahankan kendali biaya yang ketat dan randah, tetapi serta struktur
organis untuk mengejar arah yang baru dan inovatif.
b.
Ukuran
dan Struktur
Ada
bukti yang sangat kuat bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.
Misalnya, organisasi-organisasi besar--yang lazimnya mempekerjakan 2000
karyawan atau lebih—cenderung lebih banyak mempunyai spesialisasi, departementalisasi,
sentralisasi dan peraturan serta tatanan dibandingkan organisasi kecil. Namun,
hubungan itu tidak berarti linear. Sebaliknya, ukuran memengaruhi struktur
dengan laju yang semakin menurun; yakni, dampak ukuran semakin kecil sewaktu
organisasi itu berkembang. Ketika suatu organisasi memiliki sekitar 2000
karyawan, organisasi itu sudah cukup mekanistis. Penambahan 500 karyawan tidak
akan banya berpengaruh. Sebaliknya, menambahkan 500 karyawan kepada organisasi
yang hanya memiliki 300 anggota akan cenderung menimbulkan pergeseran ke arah
yang lebih mekanistis
c.
Teknologi
dan Struktur
Setiap
organisasi paling sedikit mempunyai satu bentuk teknologi untuk mengubah input-nya menjadi output. Minat awal pada teknologi sebagai struktur dapat dilacak
pada karya ilmuwan Inggris, Joan Woodward. Woodward mengkaji sejumlah
perusahaan manufaktur kecil di Inggris Selatan untuk menentukan sejauh mana
prinsip-prinsip desain struktural, seperti kesatuan komando dan rentang
kendali, berkaitan dengan kesuksesan organisasi. Woodward tidak mampu menemukan
pola yang konsisten sampai ia membagi-bagi perusahaan itu menjadi tiga kategori
berdasarkan ukuran produksi mereka. Ketiga kategori itu mewakili tiga teknologi
yang berbeda dan memiliki kadar kerumitan serta kecanggihan yang semakin
menungkat. Kategori pertama, produksi
unit, menggambarkan produksi dalam unit atau batch kecil. Kategori kedua, prodiksi
massal, meggambarkan pabrokasi dalam batch
besar. Ketiga, produksi proses, mencakup produksi dalam proses yang berkelanjutan.
Proses
atau metode yang mengubah input organisasi menjadi output berbeda menurut derajat rutinitasnya. Pada umumnya, semakin
rutin teknologi, semakin terstandardisasi dan mekanistis struktur tersebut.
Organisasi dengan teknologi yang makin tidak rutin akan lebih cenderung
mempunyai struktur yang organis.
|
Produksi Unit
|
Produksi Massal
|
Produksi Proses
|
Karakteristik
Struktural
|
Diferensiasi vertikal rendah
|
Diferensiasi vertikal sedang
|
Diferensiasi vertikal tinggi
|
|
Diferensiasi horizontal rendah
|
Diferensiasi horizontal tinggi
|
Diferensiasi horizontal rendah
|
|
Formalisasi rendah
|
Formalisasi tinggi
|
Formalisasi rendah
|
Struktur yang
paling efektif
|
Organis
|
Mekanis
|
Organis
|
Temuan
Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan Efektivitas
d.
Ketidakpastian
Lingkungan dan Struktur
Sejumlah
organisasi menghadapi lingkungan yang relatif stabil dan sederhana sementara
organisasi lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan rumit. Karena
ketidakpastian mengancam efektivitas organisasi, para manajer akan berusaha
meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan
dalah melalui menyesuaian struktur organisasi. Makin besar ketidakpastian,
makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis.
Di lain pihak, dalam lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis
cenderung yang paling efektif.
Bukti
kaitan antara lingkungan-struktur membanru menjelaskan mengapa begitu banyak
manajer melakukan restrukturisasi terhadap organisasi mereka agar ramping, gesit,
dan fleksibel. Persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing dan
meningkatnya permintaan pelanggan akan mutu yang lebih tinggi dan penyerahan
yang lebih cepat merupakan contoh kekuatan lingkungan yang dinamis.
Organisasi-organisasi mekanistis cenderung kurang siap menanggapi cepatnya
perubahan lingkungan dan ketidakpastian lingungan. Akibatnya, semakin banyak
organisasi yang didesain supaya organis.
DESAIN
ORGANISASI YANG UMUM
Dalam membuat keputusan
desain organisasi para manajer membuat sejumlah desain struktural umum yang
bisa dipilih salah satunya yaitu desain organisasi tradisional dan kemudian
desain yag lebih kontemporer.
A. Desain organisasi tradisional
Dalam merancang struktur
untuk mendukung pencapaian sasaran organisasi secara efektif dan efisien, para
manajer dapat memilih untuk mengikuti desain yang lebih tradisional. Desain
tersebut meliputi :
1. Struktur sederhana
Kebanyakan organisasi berawal sebagai
usaha wirausaha dengan struktur sederhana yang terdiri atas para pemilik dan
para karyawan . Struktur sederhana adalah desain organisasi dengan
departementalisasi rendah, rentang kendali yang luas, wewenang terpusat padad
seseorang, dan formalisasi rendah. Struktur ini lebih banyak digunakan oleh
pengusaha kecil di mana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika
organisas bertumbuh, umumnya akan mencapai titik dimana ia harus menambah
karyawan. Ketika jumlah karyawan meningkat, struktur itu cenderung menjadi lebih terspesialisasi dan
formal. Aturan dan tata tertib diperkenalkan, pekerjaan menjadi
terspesialisasi, departemen dicipta, tingkat manajemen ditambah, dan organisasi
menjadi semakin birokratis.
2. Struktur fungsional
Struktur fungsional adalah desain
organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait ke dalam satu kelompok. Itu
adalah pendekatan fungsional terhadap departementalisasi yang diterapkan ke
seluruh organisasi. Contohnya. Revlon,inc. diorganisasi berdasar fungsi
operasi, keuangan, sdm, serta riset dan pengembangan produk.
3. Struktur divisional
Struktur divisional adalah struktur
organisasi yang terdiri atas sejumlah unit atau divisi yang terpisah. Dalam desain ini, tiap unit atau divisi
mempunyai otonomi yang relatif terbatas, dengan manajer divisi yang bertanggung
jawab atas kinerja dan mempunyai wewenang stratejik dan operasional atas
unitnya. Dalam struktur divisional,
perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas luar untuk mengoordinasi
dan mengendalikan berbagai divisi, dan sering memverikan layanan dukungan,
seperti keuangan dan hukum. Contohnya yaitu : Wal-mart stores, inc divisinya
meliputi wal-mart realty, international, dan speciality stores. Sedangkan
contoh lain dari organisasi struktur divisional yaitu Limited Brands.
Kekuatan dan kelemahan
desain organisasi tradisional umum
·
Struktur sederhana
Kekuatan : cepat, fleksibel, murah biaya
pemeliharaannya, pertanggung jawabannya jelas
Kelemahan : tidak memadai
ketika organsasi berkembang, ketergantungan pada satu orang adalah beresiko.
·
Struktur fungsional
Kekuatan :
keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi dan karyawan
dikelompokkan dengan yang lain yang mempunyai tugas serupa.
Kelemahan : mengejar tujuan fungsional dapat menyebabkan
para manajer dapat kehilangan pandangan tentangapa yang terbaik dari
keseluruhan organisasi, spesialis fungsional menjadi terkicil dan sedikit
memahami tentang apa yang dilakukan unit lainnya.
·
Struktur divisional
Kekuatan : berfokus pada hasil para manajer divisi
bertanggung jawab terhadap apa yang terjadi pada produk dan jasa mereka.
Kelemahan : kegiatan dan
sumber daya yang rangkap meningkatkan biaya dan mengurangi efisiensi.
B. Desain organisasi kontemporer
1.
Struktur berbasis tim
Keseluruhan organisasi tersusun atas
sejumlah kelompok kerja atau tim yang menjalankan pekerjaan organisasi
tersebut. Dalam struktur berbasis tim pemberdayaan karyawan sangat menentukan
keberhasilan karena disitu tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku yang
mengalir dari ataas ke bawah. Sebaiknya tim karywan bebas mendesain pekerjaan
menurut cara yang mereka anggap paling baik, akan tetapi tim-tim itu harus
bertanggung jawab atas segala kegiatan kerja dan hasil kinerja dalam bidang
mereka masing-masing. Di organisasi besar struktur tim melengkapi apa yang
lazimnya berupa struktur fungsional atau divisional. Itu membuat organisasi
dapat mempunyai efisiensi birokrasi sekligus menciptakan fleksibilitas yang
diberikan tim.
2.
Struktur matriks dan struktur proyek
Struktur matriks adalah struktur
organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen fungsional yang
berbeda-beda untuk bekerja pada satu proyek atau lebih yang dipimpin oleh para manajer
proyek. Desain matriks adalah bahwa struktur itu menciptakan rantai komando
ganda. Dimana melanggar prinsip organisasi klasik tentang kesatuan komando.
Para karyawan dalaam organisasi matriks tersebut mempunyai dua manajer, yaitu
manajer departemen fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka
yang berbagi wewenang. Para manajer membuat otoritas atas para anggota
fungsional yang menjadi bagian dari tim proyek manajer tersebut yang terkait
dengan sasran proyek. Agar bisa bekerja secara efektif, manajer proyek dan
manajer fungsional harus berkomunikasi secara teratur, mengoordinasikan
permintaan kerja atas para karyawan, dan memecahkan konflik secara bersama.
Meskipun
struktur matriks berfungsi dengan baik dan terus menjadi pilihan desain struktur
yang efektif bagi banyak organisasi -sejumlah organisasi menggunakan jenis
struktur yang lebih canggih, yakni struktur proyek, di mana para karyawan
senantiasa ditugaskan ke sejumlah proyek.
Bereda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai
departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai
gantinya para karyawan memboyong keterampilan khusus mereka, kemampuan mereka,
dan pengalaman mereka ke proyek-proyek kerja yang lain. Struktur-struktur
proyek cenderung menjadi desain rganisasi yang sangat cair dan fleksibel. Tidak
adda departementalisasi atau hierarki organisasi yang kaku yang menghambat
pengambilan keputusan atau pengambilan tindakan. Dalam struktur seperti itu,
para manajer berfungsi sebagai fasilitator, Pembina, dan pelatih, para manajer
tersebut melayani tim-tim proyek dengan menghilangkan atau meminimalkan
hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin bahwa tim-tim proyek dengan
menghilangkan atau meminimalkan hambatan-hambatan organisasi dengan menjamin
bahwa tim-tim itu mmpunyai sumber daya yang mereka butuhkan untuk
menyeleasaikan pekerjaan mereka secara efektiff dan efisien.
3.
Organisasi tanpa batas
Merupakan organisasi yang desainnya
tidak didefenisikan oleh atau terbatas pada batas-batas horizontal, vertikal,
atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya.
Batasan-batasan internal- batasan horizontal yang didasarkan pada spesialisasi
kerja dan departementalisasi serta
batasan vertikal yang memisahkan karyawan ke dalam tingkat organisasi dan hierarki.
Kemudian ada batas-batas eksternal yang memisahkan organisasi tersebut
dari pelanggan, pemasok, dan pemegang kepenting yang lain. Untuk menghapus
batasan-batasan ini, manajer dapat menggunakan struktur organisasi virtual,
jaringan, atau modular.
·
Organisasi virtual adalah suatu organisasi
yang terdiri dari sejumlah kecil karyawan yang bekerja penuh dan untuk
sementara mempekerjakan para ahli dari luar untuk mengerjakan suatu peluang
yang muncul.
·
Organisasi jaringan merupakan suatu pusat
organisasi kecil yang menyerahkan fungsi bisnis utamanya pada pihak luar.
·
Organisasi moduler merupakan organisasi produksi yang
menggunakan pemasok dari luar untuk menyediakan komponen produk atau modul yang
kemudian dirakit menjadi produk jadi.
4.
Organisasi pembelajar
Merupakan organisasi yang telah
mengembangkan kemampuan untuk terus-menerus beradaptasi dan berubah. Dalam
organisasi pembelajar, para karyawan mempraktikkan manajemen pengetahuan dengan
terus-mkenerus menerima dan berbagi pengetahuan baru serta bersedia menerapkan
pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan atau pelaksanaan pekerjaan mereka. Beberapa
ahli teori desain organisasi bahkan melangkah sedemikian jauh sehingga
mengatakan bahwa kemampuan organisasi untuk melakukan, mempelajari, dan
menerapkan pengetahuan tersebut sewaktu
menjalankan pekerjaan organisasi itu
barangkali merupakan sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Ø Struktur
berbasis tim
Keuntungan
: karyawan lebih dilibatkan dan mempunyai wewenang, mengurangi hambatan di
antara bidang- bidang fungsional.
Kerugian : tidak adanya rantai komando yang
jelas.
Ø Struktur
proyek-Matrik
Keuntungan
: desain yang luwes dan lancar yang dapat menanggapi perubahan lingkungan,
pengambilan keputusan yang lebih cepat.
Kerugian : kerumitan untuk menugaskan orang ke
proyek, konflik tugas dan kepribadian.
Ø Struktur
tanpa batas
Keuntungan
: sangat fleksible dan responsif, menarik bakat di mana pun struktur ini
ditemukan.
Kerugian : kurangnya kendali, kesulitan
komunikasi.
Ø Struktur
organisasi pembelajarif
Keuntungan
: para karyawan secara terus menerus berbagi dan menerapkan pengetahuan,
kemampuan untuk belajar dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Kerugian
:
meminta para karyawan untuk berbagi apa yang mereka tahu dapat menjadi
hal yang sulit, konflik kerja sama akan muncul.